Softskills et management pour mieux réussir ensemble

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Copilote et formateur chez Air France, cofondateur d’une entreprise qui forme à la performance des groupes humains dans les organisations, Guillaume Tirtiaux vient de publier un livre sur les softskills et le management : Mieux Réussir Ensemble. J’ai eu la chance de m’entretenir avec lui pour qu’il nous explique l’intérêt de son livre.

 

Pascal Roulois. Guillaume, c’est lors d’une intervention pour Air France que j’ai eu la chance de rencontrer tes collègues et toi-même. A l’occasion, j’avais exprimé ma surprise quant à l’étendue de vos connaissances en pédagogie, sciences cognitives et comportementales, et ton livre Mieux Réussir Ensemble en est la preuve. Avant d’aborder le fond de notre entretien, peux-tu nous dire qui tu es et nous révéler tes activités professionnelles, parce qu’elles sont vraiment nombreuses.

Guillaume Tirtiaux. Bonjour Pascal. Merci pour ces compliments, et merci de me donner l’opportunité de présenter mon livre.Je suis ingénieur de formation, mais n’ai jamais travaillé dans cette filière. En effet, durant mes études, j’ai passé les brevets théoriques et pratiques afin de devenir pilote professionnel. J’ai commencé ma carrière comme pilote chez TNT Airways, une société de fret basée à Liège en Belgique. Au bout de trois ans et demi, j’étais commandant de bord sur Boeing 737, et instructeur six mois plus tard. C’est dans le cadre de cette mission d’instruction que j’ai commencé à m’intéresser plus en profondeur à ce que nous appelons « Crew Resource Management » ou CRM en aéronautique. Je te propose de développer ce concept lié au fonctionnement des équipages plus loin dans cet échange.

Je suis actuellement pilote sur Boeing 777 chez AirFrance, que j’ai rejoint il y a 12 ans après un bref passage par Ryanair. J’y occupe également une fonction de formateur en CRM. Et il y 4 ans, j’ai co-fondé la société REPORT’in, un groupe de pilotes qui exportent les principes du CRM vers d’autres secteurs d’activité. Nous intervenons essentiellement dans les blocs opératoires et les centrales nucléaires, et les contacts se diversifient suite à la parution de Mieux Réussir Ensemble.

Enfin, j’ai développé des compétences de coach – je suis Maître Praticien en Coaching Mental –, ce qui m’a permis d’acquérir davantage de connaissances dans le domaine passionnant qu’est le fonctionnement humain, et à améliorer l’efficacité des formations que je dispense.

(1) https://www.mentalcoachingacademy.com/

PR. Je ne te demanderai pas comment tu fais pour conjuguer toutes ces activités, j’aurais peur qu’on m’incite à t’imiter. En revanche, tu parlais d’aéronautique, de bloc opératoire, de centrales nucléaires. Autant de domaines où il faut avoir des compétences techniques très pointues que l’on acquiert avec beaucoup de temps. Or cela n’empêche pas les dysfonctionnements. En quoi le contenu de ton livre est-il une réponse à ces dysfonctionnements dus aux facteurs humains non techniques ? Quels sont les trois principaux problèmes que ton livre peut contribuer à résoudre ?

G.T. Je conjugue à petite dose ;-) Le plus important pour moi étant de consacrer du temps à ma famille.

Partons du principe que tout professionnel a été formé techniquement aux tâches qu’il doit réaliser et maintient un niveau de savoir et de savoir-faire suffisant tout au long de sa carrière. Cela ne nous empêche effectivement pas de commettre des erreurs, même lorsque nous sommes experts dans notre domaine.

En effet, quel que soit notre secteur d’activité, il nous arrive de nous tromper, d’oublier ou de rater un geste, avec des conséquences plus ou moins sérieuses. Au niveau individuel, le stress, la fatigue ou un manque d’attention peuvent être la cause de ces déconvenues. Et au niveau de l’équipe, il en va d’une communication inefficace à un leadership inapproprié, en passant par une conscience de la situation erronée ou des processus de décision pauvres. C’est tout cela le « facteur humain ».

Continuons par un peu d’histoire. Le monde de l’aviation civile s’est réveillé avec une gueule de bois le lendemain du 27 mars 1977. En effet, la veille, deux Boeing 747 s’étaient percutés dans le brouillard sur le terrain de Los Rodeos aux Canaries. Les deux appareils ne pouvaient se voir, et l’un a initié son décollage alors que l’autre remontait encore la piste. C’est le fameux accident de Tenerife dont tous les pilotes ont maintes fois entendu parler.

Ce drame faisait partie d’une série noire à l’époque. Or les avions étaient de plus en plus fiables et les pilotes de mieux en mieux formés grâce notamment à la généralisation des simulateurs de vols. Malgré cela, les accidents se succédaient au point que l’industrie a dû prendre le problème à bras le corps.

La première étape, consistant à établir le diagnostic, fût conduite sous l’égide de la NASA. Ses conclusions furent surprenantes. La principale cause de ces accidents était l’incapacité des équipages techniques à travailler ensemble. La deuxième étape, celle consistant à apporter un remède approprié, fût menée dès 1980 par United Airlines, qui développa des formations visant à développer les compétences « non techniques » de ses équipages. Cette approche a pris le nom de CRM, pour Crew Resource Management. Aujourd’hui, tous les pilotes et personnels de cabine bénéficient d’une formation continue obligatoire en la matière, à raison de plusieurs fois par année.

Dans mon livre, j’extrapole les bonnes pratiques du CRM des pilotes de ligne à tous les autres domaines d’activité, parce que le facteur humain est le même partout. Tu me demandes les trois principaux problèmes qu’il peut contribuer à résoudre, et je vais prendre un peu de hauteur et viser large. Dans le cadre du fonctionnement individuel, je propose des techniques simples et efficaces de gestion du stress, auquel nombre d’entre nous fait face quotidiennement. Dans le registre du fonctionnement des équipes, une thématique qui me tient particulièrement à cœur est celle du leadership. C’est une compétence dont nous manquons cruellement car les grandes écoles forment essentiellement des managers, des gestionnaires. Le manager gère les coûts, la qualité et le temps, alors que le leader s’occupe de l’humain. Or le leadership s’apprend, contrairement à ce que j’entends parfois. Et si tu combines une meilleure gestion du stress à un leadership de qualité, d’une part tu crées des équipes plus performantes et résilientes, et d’autre part tu apportes un élément de réponse aux problématiques de société : mal-être au travail, absentéisme et burnout. J’ai appris qu’en Belgique, cela fait 5 ans que le budget annuel résultant des absences de longue durée dépasse celui alloué aux allocations de chômage !

P.R. Effectivement, ton livre n’est pas un livre de pilote pour pilotes, mais il s’adresse à tous les professionnels, peu importe l’activité. Tu parles de leadership certes : 50 pages qui me font rappeler mes cours de Scandura sur l’Organizational Behavioral Management, et c’est un sacré compliment ! Ce chapitre sur le leadership, comme tous les chapitres de ton livre, propose des fondements théoriques, mais beaucoup de bonnes pratiques, illustrées par quantité de faits vécus par toi ou par d’autres, qui rendent la lecture très agréable. Tu vas toujours à l’essentiel et tu communiques tes sources, empruntées à la recherche universitaire autant qu’à des ouvrages « grand public ». Tu donnes des outils accessibles pour améliorer la performance individuelle et collective dans de nombreux domaines : connaissance de soi, communication, travail en équipe, prise de décision, en passant par l’interaction homme-machine, et j’en oublie. De tout ce que j’ai lu, je retire le sentiment qu’il faut se méfier de l’égo, que l’individu – même le plus brillant - est faible, qu’il n’est pas évident de travailler ensemble au sein d’une équipe et qu’il est urgent d’apprendre à le faire autant pour l’efficacité des organisations que pour la sécurité de ceux qui ont recours à leurs services ou qui y travaillent. Ai-je bien saisi le problème central de ton livre ? En quoi les formations que ton collectif et toi-même donnez ont pu réellement changer la situation ? Peux-tu nous partager une expérience vécue à ce sujet ?

G.T. Je te remercie pour ce beau compliment, et tu as effectivement bien synthétisé l’idée centrale de mon livre.

Tu y vas cependant un peu fort lorsque tu dis que l’humain est faible. Je préfère dire qu’il est faillible. Nous commettons des erreurs – entre 2 et 8 par heure dans un cockpit – que nous récupérons pour la plupart, mais nous avons également une capacité d’adaptation que n’ont pas les ordinateurs. Pour nous, erreur et performance sont les deux faces d’une même pièce. Mais lorsqu’un automate rencontre une situation qui n’a pas été prévue dans son programme, il s’arrête. Alors qu’un être humain qui rencontre une situation imprévue, inconnue voire impensable, crée une solution. C’est la raison pour laquelle je ne suis pas prêt de monter comme passager à bord d’un avion sans pilotes.

Concernant l’ego, j’aime beaucoup le travail de la sociologue américaine Brené Brown. Ses recherches portent sur la honte et la vulnérabilité. Tout un programme ! Selon elle, nous vivons dans un monde dans lequel nous ne sommes « jamais assez ». Jamais assez beau, jamais assez intelligent, jamais assez riche, etc. Cela nous pousse à traverser l’existence affublés d’une armure, afin de masquer qui nous sommes réellement. Nous avons naturellement tendance à renvoyer aux autres une image que nous pensons correspondre aux attentes de la société, plutôt qu’une image qui est conforme à nos valeurs. Nous cachons nos erreurs, nous évitons les conversations difficiles, nous blâmons ceux qui se trompent, nous n’assumons pas nos responsabilités ; en résumé, nous recherchons la facilité. Et nous comporter autrement nécessite du courage, le courage d’abandonner en partie notre armure, le courage d’équilibrer notre ego afin qu’il veille à nos besoins tout en restant attentif aux besoins de l’autre.

J’ai eu la chance de commencer ma carrière de pilote à l’époque où les formations CRM étaient devenues obligatoires. Je n’ai pas connu les « Seigneurs de l’Atlantique », ces commandants de bord qui n’écoutaient qu’eux-mêmes et qui méprisaient leur équipage. La première fois que j’ai emmené mon épouse en vol chez AirFrance, elle a fait le décollage dans le cockpit. Peu après, elle m’a demandé : « Le commandant, tu le connais depuis longtemps ? » Or c’était la première fois que mon collègue et moi-même travaillions ensemble. Mais une synergie s’était spontanément et rapidement installée grâce au CRM, et aux procédures qui régissent notre métier.

Et l’efficacité du CRM est transposable à tous les domaines d’activité. Je le répète, les problèmes sont les mêmes partout. Pour te donner un exemple, avec quelques collègues, nous avons formé environ 550 infirmier(ère)s, anesthésistes et chirurgiens travaillant dans les blocs opératoires d’un groupe de six cliniques en Belgique. Nous avons vécu des moments très forts en petits groupes interdisciplinaires de 8 à 12 personnes. À l’issue, ils nous ont témoigné qu’au-delà d’une utilisation plus efficace de la check-list chirurgicale – leur demande initiale –, c’est leur climat de travail qui s’est métamorphosé. Résultat : davantage de bien-être pour le personnel, et une sécurité accrue pour le patient. Auparavant, ils avaient des salles de repos distinctes. Depuis, ils y ont abattu les cloisons.

Aujourd’hui, nous continuons à intervenir avec beaucoup de succès dans le milieu médical, mais également dans le nucléaire, et nous avons plusieurs autres demandes dans le ferroviaire et dans d’autres entreprises œuvrant hors des milieux « à risque ».

P.R. Je suis parfaitement convaincu que l’efficacité du CRM est transposable à tous les domaines d’activité. Le domaine de l’aviation est souvent pionnier. Je pense aux travaux des frères Dreyfus qui ont mis au point leur modèle de montée en compétences avec le Dreyfus Model of Skill Acquisition en révolutionnant la formation dans le milieu aéronautique, avant que cela ne soit appliqué dans celui de la Santé, et étendu aux autres depuis. Travailler en groupe est loin d’être inné, et le fait que nous soyons à la fois des individus et des êtres sociaux en accroît la difficulté. Heureusement que tes collègues, toi-même et ton livre êtes là pour nous aider à dépasser cette dualité. Comme le leadership est l’un de tes points forts – tu y consacres 50 pages -, dis-nous ce que ferait un bon leader pour résoudre ou anticiper un problème qui naîtrait de cette dualité dont j’ai parlé à l’instant. Je te laisse choisir une situation concrète vécue, n’importe laquelle.

G.T. Je consacre une partie conséquente du livre au leadership, tout comme j’en consacre une autre à la connaissance de soi. Comme je l’ai dit, ce sont pour moi les deux socles du bon fonctionnement d’une équipe, tout comme il faut à la fois des briques bien cuites et un mortier de qualité pour construire un mur solide. Les autres grandes compétences que j’explore, à savoir la communication, la gestion de la charge de travail, la conscience de la situation et la prise de décision, pourront alors s’exprimer naturellement et une forme de résilience en découlera.

Je ne suis pas d’accord avec l’idée que travailler en groupe n’est pas inné. En fait, je pense l’inverse. Nous sommes biologiquement équipés pour coopérer – c’est la fonction des neurotransmetteurs sérotonine et ocytocine –, et c’est ce qui a permis la survie de notre espèce alors que nous avons côtoyé des espèces dangereuses bien plus rapides et puissantes que nous. Par contre, notre système éducatif semble avoir été conçu pour casser ce besoin de coopération et faire de nous des individualistes. Du coup, lorsque nous intégrons le monde du travail, nos objectifs personnels prennent l’ascendant sur l’objectif de l’organisation ; encore faut-il que celui-ci ait été clairement énoncé et compris. Il nous faut donc désapprendre à nous comporter de façon « selfish » avant d’apprendre à laisser à nouveau s’exprimer nos aspirations profondes.

Comme je l’ai dit plus haut, le leadership s’apprend. Lorsque je suis passé commandant de bord dans une autre compagnie aérienne il y a une quinzaine d’année, je ne disposais pas des clés nécessaires. Je me suis donc appuyé sur un niveau de connaissance et de savoir-faire élevés, espérant ainsi susciter le respect. En fait, je cherchais à asseoir mon autorité. Cela m’a valu le presqu’accident que je décris dans l’introduction de mon livre, qui n’a heureusement eu d’autre conséquence que de me secouer intérieurement. C’est là que j’ai commencé à chercher des pistes afin de développer une autre manière de fonctionner. Mais je n’ai pas eu la chance de bénéficier d’un accompagnement approprié.

Deux années plus tard, je suis rentré comme copilote chez AirFrance. Cette position m’a permis d’observer et analyser les pratiques des commandants de bord avec lesquels je volais. J’ai pu identifier les comportements efficaces et ceux qui l’étaient moins. Et en parallèle, j’ai découvert les idées de personnes qui sont devenues mes mentors en matière de leadership et de développement personnel : Steven Covey, Simon Sinek et Brené Brown. Et je continue de rechercher de nouvelles idées.

Aujourd’hui, lorsque j’interviens lors de conférences ou de formations sur la thématique du leadership, l’intérêt est réel et les échanges avec les participants sont très riches. Je sens qu’il y a un réel besoin de renverser les pratiques managériales actuelles.

P.R. Je maintiens que si nous sommes des animaux sociaux, ce qui nous donne certes le potentiel pour coopérer, la mise en pratique de cette coopération dans la poursuite d’un but collectif n’est pas innée. Cela s’apprend, et les modalités dépendent du but et de la culture de l’organisation. Il suffit de se référer à n’importe quel sport collectif dans lequel nous débutons pour s’apercevoir qu’il faut apprendre à travailler ensemble. D’ailleurs, selon la psychologie évolutionniste, la coopération entre individus est née du besoin de chasser ensemble des animaux que l’on ne pouvait chasser seuls puisque ces derniers se raréfiaient. Et c’est ce qui a permis au langage de se développer (grâce aussi à la descente du larynx dans le cas du langage articulé oral), afin d’organiser les chasses. Quant aux neurotransmetteurs et hormones dont tu parles, ils ont certes une influence sur notre comportement dans l’inhibition et l’excitation, mais nous avons heureusement des ressorts psychologiques qui nous permettent de passer outre, sauf si notre système biologique connaît un désordre, qu’il soit originel ou acquis (la consommation de certaines substances par exemple). Je peux donc être parfaitement sociable en raison de ces neurotransmetteurs et hormones qui vont prédisposer mon comportement et en même temps lutter contre ce besoin parce que, par exemple, je poursuis des objectifs prioritaires qui nécessitent d’être seul, ou parce que j’ai été rejeté de manière répétée par le groupe, sans que cela ne soit exhaustif. Et cela va influencer en retour la production d’hormones et neurotransmetteurs. Quant au système éducatif, je te trouve assez injuste, comme beaucoup de personnes d’ailleurs. De très nombreuses activités scolaires et périscolaires impliquent de coopérer. Les valeurs d’entraide et de solidarité sont particulièrement mises en avant jusqu’au lycée. Dans le Supérieur, il en va effectivement autrement, la compétition se fait plus présente pour obtenir les meilleures places. Pour en revenir au leadership, je te rejoins entièrement sur le fait que cela s’apprend. Mais il y a au départ une vision philosophique de la nature humaine, qui peut être pessimiste (théorie X) ou optimiste (théorie Y). Selon la théorie X, les gens sont paresseux, évitent les responsabilités et n’aiment pas travailler. Par conséquent les leaders sont davantage directifs et surveillent les followers. Au contraire, les leaders qui ont une vision philosophique appartenant à la théorie Y pensent le contraire et sont par conséquents plus effacés tout en intégrant davantage les followers aux décisions. J’ai donc une dernière question à te poser avant de clore notre échange (et j’espère que nous pourrons en avoir d’autres) : ton livre comme tes formations en leadership peuvent-ils modifier cette vision philosophique acquise par une personne tout au long de ses expériences personnelles ?

G.T. Concernant le système éducatif, tu as mis le doigt sur le problème majeur. Même si diverses activités visent à développer la coopération jusqu’au lycée, c’est la performance individuelle qui est mise en avant – il y a toujours un « premier de classe ». Ensuite, la compétition est à son paroxysme lors des études supérieures, particulièrement en France avec le système de concours qui établit un classement octroyant un accès prioritaire aux « grandes écoles ».

Je te rejoins sur le fait qu’il est nécessaire d’apprendre à travailler ensemble, et surtout à « Mieux Réussir Ensemble ». Cet apprentissage est favorisé par notre fonctionnement biologique, pour autant que nous puissions laisser s’exprimer cette tendance naturelle. Le rôle premier des vrais leaders, ceux qui pratiquent la théorie Y, est de contribuer à développer la confiance et la coopération au sein de leur équipe. Ils font en sorte que tous leurs collaborateurs se sentent en sécurité à l’intérieur du groupe, afin que ceux-ci puissent concentrer toute leur énergie à répondre aux challenges extérieurs au groupe – les clients, la concurrence, les marchés, les normes, etc.

Cela implique que lorsque nécessaire, le leader doit personnellement aller au front afin de défendre son équipe. Or en cas d’adversité, nombre de managers ont plutôt tendance à sacrifier leur équipe à leur propre profit. Résultat, en 2005, Steven Covey a publié une étude réalisée par son cabinet auprès de 2,5 millions de personnes à travers le monde : en moyenne, nous consacrons 17% de notre temps, et probablement bien davantage d’énergie, à des jeux politiques au sein de nos organisations ; entretenir un réseau d’influence à l’intérieur du groupe, se battre avec la bureaucratie, mettre des bâtons dans les roues d’un « rival » potentiel, cacher ses erreurs, etc. Cela témoigne d’un manque de confiance, et de l’absence de valeurs communes et d’une vision partagée. Le deuxième rôle du leader est donc de faire en sorte que l’objectif commun, qu’il soit macro au niveau de l’organisation toute entière ou micro au sein d’une équipe et d’un projet spécifique, soit clairement énoncé et compris par tous. Cet objectif doit guider chaque décision, à tous les niveaux.

Troisième caractéristique du bon leader : il est au service de son équipe. Pas l’inverse. Il fait en sorte de donner à son équipe les moyens d’atteindre l’objectif commun. Robert Townsend en donne un excellent exemple dans son best-seller « Up the Organization ». Or dans la société actuelle, nombre de managers sont arrivés à leur poste parce qu’ils étaient d’excellents techniciens et ont été récompensés par une promotion. Ils savent donc parfois mieux faire le job que leurs collaborateurs. En conséquence, ils ont tendance à sombrer dans le micro-management, attitude particulièrement destructrice de confiance et démotivante pour l’équipe.

Alors, comment faire évoluer la philosophie des professionnels aguerris ? Au travers des nombreux exemples, explications simples et bonnes pratiques proposés dans mon livre, j’accompagne le lecteur vers une prise de conscience des compétences qu’il est nécessaire de développer afin de Mieux Réussir Ensemble. Je l’ai construit en fonction des enseignements que m’ont procurés les nombreuses formations que j’ai données dans le domaine. Et si certaines personnes affichent une réticence face aux changements suggérés, les idées que je propose suscitent généralement a minima un début de prise de conscience, voire parfois un enthousiasme et une volonté de mettre en œuvre les bonnes pratiques que j’égraine dans mon livre.

Au final, à travers de cet ouvrage, j’ai l’ambition d’inspirer le plus grand nombre à Mieux Réussir Ensemble, pour leur propre bien-être et pour celui des personnes qui leur font confiance. Et je te remercie, mon cher Pascal, pour l’opportunité de cet agréable échange.

P.R. C’est moi qui te remercie d’avoir accepté de partager tes remarquables réflexions, mon Guillaume. J’espère de tout cœur que ton livre connaîtra le succès qu’il mérite, parce qu’il est très intelligemment construit. Le fond est conséquent, clair, et éminemment utile. Je pense que toute personne se rendra service en l’achetant, et je ne doute aucunement que les organisations qui recourront à tes prestations fonctionneront bien mieux. Réussir ensemble, cela s’apprend, et tu es un excellent pédagogue doublé d’un expert dans tes domaines.

 Note: vous pouvez reprendre tout ou partie de cet entretien pour le reproduire sur n’importe quel support, à trois conditions : ne pas modifier les propos écrits, établir un lien vers cette page, et reprendre la mention « publié initialement sur neuropédagogie.com »